Стаття "Strategy and the Internet" була написана М. Портером порівняно давно, в 2001 році. З тих пір ми пережили «роздування» і «лопання» багатьох «мильних бульбашок» Всесвітньої мережі. Я сам був свідком цього буму у Великобританії, мене дуже дивувала і вражала готовність інвесторів вкладати шалені гроші в сумнівні з точки зору здорового глузду проекту. Особливо запам'ятався випадок, коли якась британська компанія вирішила вкласти півтора мільйона фунтів на школяра, який пообіцяв їм розробити нову пошукову систему, що конкурує з Google і Yahoo. Інший випадок, який вразив мене: пара скандинавів, що створили boo.com, сайт, який повинен був стати лідером з продажу дизайнерського одягу через Інтернет. За півтора року вони промотали кілька сот мільйонів фунтів, потім попросили ще 80 млн. Інвестори відмовили, компанія збанкрутувала, а парочка звинуватила у невдачі інвесторів, мовляв, ви могли б і порадити, як потрібно керувати бізнесом, ми ж дилетанти. І такі випадки були не винятком, а швидше, правилом. Потім стався крах надій на новий Клондайк, судові розгляди з брокерськими конторами, які видавали дуже райдужні перспективи та рекомендації інвесторам щодо Інтернету. Однак, деякі висновки, до яких прийшов Майкл Портер актуальні й донині. Справедливості заради, варто відзначити, що погляди Портера піддав критиці пізніше Дон Тапскотт у своїй статті «Переосмислюючи стратегію в мережевому світі».

У статті Портер дає таке своє бачення Інтернету та його ролі в бізнесі: «Ми повинні піти від риторики про« Інетрнет-індустрії »,« стратегіях електронного бізнесу »і« нової економіки »і побачити Інтернет тим, що він є: відкриває нові можливості технологія - потужний набір інструментів, який може бути використаний з розумом чи без, практично в будь-якій галузі промисловості і бути частиною майже кожної стратегії ».

Портер вважає, що Інтернет - не «манна небесна», як його представляли багато фахівців. Він побачив нову тенденцію в бізнесі, привнесену Інтернетом. Всемінрая павутина «... змінює структуру галузей промисловості в напрямку зниження загального рівня прибутковості і має вирівнюючий ефект на ділову активність, скорочуючи можливість усіх компаній створювати операціональні переваги, які можуть бути збережені». На сьогоднішній день питання не стоїть так: чи використовувати Інтернет. У компанії, яка хотіла б бути конкурентно-здатної, вибору немає. Головне питання полягає не в тому, чи використовувати Інтернет, а в тому, як його використовувати. І в цьому полягає привід для оптимізму. Інтернет надає кращі, ніж раніше, можливості для позиціонування компанії. І це, за твердженням Портера, не вимагає принципово нового підходу до свого бізнесу. Нове позиціонування, як конкурентна перевага, «... буде будуватися на довели свою придатність принципах ефективної стратегії ». Просто використання Інтернету, справедливо відзначає автор, не стане конкурентною перевагою компанії. Виграють, на думку Портера, перш за все успішні, стабільні компанії, які доповнять свою існуючу стратегію новими можливостями, які відкриває Інтернет. «Немає нічого більш далекого від істини, ніж заява, що Інтернет робить стратегію менш важливою, як деякі стверджують, насправді Інтернет робить стратегію набагато більш необхідною, ніж ніколи."

Вплив Інтернету на структуру галузей промисловості

Інтернет, дійсно, дав поштовх виникненню деяких нових бізнес-моделей, наприклад, он-лайновий аукціон або повністю дігітальний ринок. Проте його найбільший вплив проявилося у вже існуючих галузях промисловості. Наприклад, бізнес-модель «Книга - поштою» існувала вже давно. Однак Amazon.com або його російський молодший брат ozon.ru змінили процес пошуку і замовлення книг. Крім того, сайт почав виконувати і роль послужливого продавця, щоразу пропонуючи вам нові книги з тієї тематики, яка вас цікавила раніше. Він також повторює і стратегію «продаж в останній момент», коли перед переходом до оплати обраної книги, пропонуються ще кілька книг, які придбали інші покупці разом з тією, яку ви збираєтеся купити. Інший приклад: дистанційне навчання, бізнес-модель, якій вже більше сотні років. З появою Інтернету вона отримала нові можливості спілкування викладача і учня, контролю за засвоєнням знань, реєстрацією, оплатою та ін Швидко розвивається Інтернет-телефонія, Інтернет-телебачення та радіо дають нові можливості отримання знання дистанційно в іншому, ніж паперовому, форматі.

Це означає, що як і раніше дуже важливі 5 конкурентних сил, що визначають привабливість галузі для компанії: інтенсивність існуючої конкуренції, вхідні бар'єри для нових конкурентів, загроза замінників продукту або сервісу, сила постачальників і сила споживачів. Деякі вважають , що такий аналіз в епоху Інтернету втратив свою актуальність, проте життя доводить протилежне. Ці п'ять сил, як і раніше дають інформацію про привабливість галузі і рівні її прибутковості, навіть якщо постачальники, канали, замінники і конкуренти стали іншими. Вплив Інтернету на ці п'ять сил очевидно. Деякі спостережувані тенденції позитивні, інші - ні.

До позитивних тенденцій можна віднести зменшену силу каналів збуту продукції по відношенню до виробника. У свій час вважалося, що Інтернет взагалі зробить непотрібним продавця, виробник зможе напряму продавати свій товар кінцевому споживачеві, використовуючи Інтернет. Цього не сталося, однак тиск збутових каналів на виробника, дійсно, істотно зменшилася. Інший позитивною тенденцією використання Інтернету стало те, що істотно розширився ринок збуту товару або сервісу компанії.

Однак більша частина тенденцій, пов'язаних з Інтернетом, вважає Портер, має негативні наслідки.

1. Інтернет надає споживачу доступ практично до всієї необхідної для купівлі інформації, часто робить його більш компетентним, ніж самі продавці. Розширення ринку збуту разом з позитивним моментом має і негативний. Відтепер покупець може купити товар не тільки у себе в країні, але і за кордоном, якщо це більш вигідно за ціною. Наприклад, англійська покупці електронної техніки найчастіше замовляли товар в Америці, оскільки навіть з урахуванням пересилання і розмитнення він коштував дешевше, ніж удома. Все це, безсумнівно, посилює позицію споживача, дозволяючи йому нав'язувати свої умови продажу.
2. Інтернет суттєво знижує необхідність серйозних вкладень у відділ продажів і забезпечення доступу до каналів збуту. Результатом цього є низькі вхідні бар'єри. Інтернет створює ситуацію, коли істотно нівелюється різниця між великими і дрібними підприємствами.
3. Інтернет також надає нові можливості отримання знання про замінниках продукту або сервісу, що суттєво збільшує їх кількість.
4. Оскільки Інтернет доступний практично всім і кожному, зберігати свою відмінність від конкурента стає все складніше. Збільшується конкурентна боротьба між компаніями, що працюють на одному ринку.
5. Розширення ринку збуту несе з собою і поява все нових компанії, що вступають у боротьбу за споживача, конкуренція і далі постійно посилюватися.
6. Інтернет зміщує акцент від змінні витрати (variable costs) у бік фіксованих витрат (fixed costs), що змушує компанії конкурувати в області ціни на товар або сервіс. У результаті цього прибутковість в цілому по галузі починає істотно знижуватися.
7. У міру того, як споживач стане все більш і більш Інтернет-грамотним, бар'єри перемикання від одного Інтернет-продавця до іншого будуть все більш і більш низькими. Компанії будуть змушені постійно демонструвати більш вигідні пропозиції у порівнянні з конкурентами.

Головним парадоксом Інтернету, на думку Портера, є те, що самі його вигоди - широка доступність інформації, полегшення процесу придбання товару, маркетинг, дистрибуція, можливість для продавця і покупця легше і швидше знайти один одного і зробити транзакцію - одночасно ускладнюють використання компаніями всіх цих можливостей, що відкриваються З ПРИБУТКОМ для себе.

Судячи з матеріалу статті, однією з головних причин цього Портер вважає багаторазове збільшення сили споживача стосовно продавця. «Вигоди для покупця включають в себе низькі витрати на перехід від одного продавця до іншого, більш простий доступ до інформації про ціну та продукт, зручність покупки супутніх сервісів і, іноді, навіть можливість збирати достатню кількість покупців одного товару, щоб робити оптові закупівлі."

Коли тиск на прибутковість галузі з боку Інтернету зростає, як ніколи раніше стає важливим наявність у компанії конкурентної переваги: ??нижчі витрати, можливість виставляти ціну вище середні по галузі, або робити те, й інше разом. Перевага за витратами, як відомо, досягається двома шляхами: операціонально ефективністю (ви робите те ж, що роблять ваші конкуренти, але тільки краще) або кращим, ніж у конкурентів, позиціонуванням (ви робите щось, чого не роблять ваші конкуренти). Інтернет впливає на обидві цих складових різним чином. Він робить складнішим для компаній зберегти операціональне перевагу, але відкриває безліч нових можливостей для досягнення більш виразного стратегічного позиціонування.

Операційна ефективність

Портер вважає, що Інтернет, може бути, самий головний інструмент для збільшення ефективності в бізнесі сьогоднішнього дня. «Полегшуючи і прискорює обмін інформацією в реальному часі, Інтернет дозволяє змінювати всі складові ланцюжка цінностей практично в будь-якій компанії і будь-якої галузі». Однак, як зазначалося вище, просто використовувати Інтернет - ще недостатньо для того, щоб зробити компанію конкурентноспроможною. Компанія повинна постійно займатися поліпшенням ефективності використання Інтернету. Біда в тому, що нововведення в технології дуже швидко переймають конкурентами та Інтернет перетворюється на місце, де «безліч компаній роблять ті ж самі речі одними і тими ж способами». У результаті споживач змушений приймати рішення про покупку, грунтуючись на ціні, що продовжує підривати прибутковість галузі.

Стратегічне позиціонування

Оскільки стає все важче зберігати операційні переваги, стратегічне позиціонування стає надзвичайно важливим. Єдиним шляхом перемоги над конкурентами буде перевага знижених витрат або підвищеної ціни. Однак слід відзначити, що практичні всі компанії в Інтернеті намагаються перемогти конкурента шляхом підвищення операційної ефективності. Повіривши в те, що неможливо зберігати серйозні конкурентні переваги в мережі, вони намагаються постійно винаходити щось нове для підвищення операційної ефективності, намагаються випередити конкурентів на крок. «Звичайно, такий підхід до конкуренції, - говорить Портер, - є бігом по колу. Без певного стратегічного напряму, швидкості та гнучкості, такий шлях веде в нікуди. Або не створюється жодних конкурентних переваг, або поліпшення носять загальний характер і не можуть бути збережені. "

Стратегія вимагає дисципліни: потрібна концентрація зусиль на прибутковості, а не просто на зростанні обсягу продажів; здатність визначити унікальна пропозиція і здатність стійкості до нових можливостям, які виникають, але від яких варто відмовитися в ім'я обраної стратегії. Стратегія поширяться далеко за обрії копіювання «кращої практики», її головне завдання - конфігурація ланцюжка цінностей таким чином, щоб всі види діяльності компанії були підстроєні і підпорядковані одному: створенню та підтриманню унікальної особливості товару або сервісу компанії. Конкуренту не складе праці скопіювати один вид діяльності вашої компанії. Однак якщо компанія представляє собою систему тісно інтегрованим процесів, що доповнюють і підсилюють один одного - скопіювати її буде незрівнянно складніше.

Шість принципів стратегічного позиціонування

Стратегія повинна: ??

1. Мати правильну мету: правильна стратегія повинна мати на меті отримання економічної вигоди. Економічна вигода присутній, коли споживач готовий заплатити за продукт більше, ніж витрати на його виробництво. Якщо за мету ставиться завоювання частки ринку або обсяг продажів, за якими, ймовірно, піде прибуток, то стратегії, як правило бувають невдалими. Те ж трапляється, коли на перше стратегії ставляться бажання інвесторів.

2. Допомагати компанії запропонувати цінність або вигоди, що відрізняють її від конкурентів: стратегія в цьому випадку не є ні пошуком універсального засобу для перемоги над конкурентами, ні спробою бути всім для будь-якого покупця. Вона визначає шлях конкурентноздатності, в процесі якого компанія пропонує унікальну цінність, яка виявляється або в особливому поєднанні використань або для особливого поєднання споживачів.

3. Відбиває у визначеній ланцюжку цінностей: для отримання конкурентної переваги компанія повинна або робити щось інше, ніж конкуренти, або робити те ж, що роблять конкуренти, але по-іншому. Компанія повинна конфігурувати процес виробництва, логістику, обслуговування, маркетинг, управління персоналом та інше іншим чином, ніж її конкуренти і всі ці дії повинні бути налаштовані в унісон з унікальною пропозицією, яке робить компанія. Якщо ж компанія займається копіюванням кращого, що існує в своїй галузі, то дуже скоро вона стане такою ж як всі інші і буде важко придбати конкурентну перевагу.

4. Увазі відмову від всього зайвого: компанія повинна відмовитися від деяких рис свого продукту, сервісу або діяльності, з тим, щоб зберегти свою унікальність. Спроба бути всім для всіх споживачів майже гарантовано призводить до знищення унікальності та конкурентної переваги.

5. Визначати, як всі елементи того, що робить компанія, з'єднуються разом: всі види діяльності повинні підсилювати один одного. Конкуренти можуть скопіювати один вид діяльності вашої компанії, але скопіювати весь комплекс буде важко, що дасть компанії конкурентну перевагу. Окремі зміни в діяльності компанії можуть бути легко скопійовані.

6. Мати спадкоємність напрямків діяльності: компанія повинні дотримуватися обраного курсу, навіть якщо це означатиме відмову від деяких можливостей, що відкриваються. Без наступності напрямки діяльності буде дуже важко виробити унікальні навички і знання працівників і створити сильний бренд і стійку репутацію серед споживачів. Часті перебудови в компанії зазвичай свідчать про відсутність стратегічного бачення, постійні поліпшення роботи компанії необхідні, але вони повинні здійснюватися в руслі обраної стратегії компанії.

Інтернет і ланцюжок цінностей

Базовим інструментом для розуміння впливу Інтернету на бізнес є ланцюжок цінностей. Коли компанія конкурує у своїй галузі, вона повинна виконувати певний набір окремих, але пов'язаних між собою видів діяльності, що породжують цінність, таких, наприклад, як управління відділом продажу, виробництво компонентів або поставка товару. Всі ці види діяльності мають точки зв'язку з тим, що роблять постачальники, канали продажів і споживачі. Ланцюжок цінностей у даному випадку є інструментом ідентифікації всіх цих активностей і аналізу того, як вони впливають на витрати компанії і цінність, що поставляється споживачам. Оскільки кожен цей вид діяльності включає в себе створення, обробку та передачу інформації, то, природно, інформаційні технології в цьому випадку відіграють дуже важливу роль у ланцюжку цінностей. Інтернет якраз і пропонує можливість в реальному часі зв'язати всі складові ланцюжка цінностей. Деякі дії повністю переносяться в он-лайн, інші стають набагато ефективнішими. Проте звичайні складові бізнес-процесу, такі як зменшення витрат зі збільшенням масштабу, навички і кваліфікація фахівців, технологія товару і процесу та інвестиції у фізичні активи, як і раніше будуть відігравати важливу роль. Інтернет трансформує багато складових бізнесу, але багато традиційних джерела конкурентної переваги залишаються недоторканими. ...

Дубликат статьи: (0%)