Він придумав нову унікальну ідею і вийшов з нею на ринок. Не відразу, але ринок відгукнувся, і гроші пішли рікою. А потім з'явилися конкуренти з такою ж ідеєю і гроші пішли струмочком. А потім конкуренти почали втілювати ідею набагато ефективніше, ніж він. Гроші перестали йти взагалі.

У довгостроковій перспективі перемагає не той, хто придумав ідею, а той, хто найбільш ефективно в поточній ситуації цю ідею буде реалізовувати.

Є.П.

У часи кризи як не можна краще перевіряються компанії на предмет ефективності їх влаштування та організації в цілому. Що змушує замислюватися власників і топ-менеджмент про те, наскільки ефективні їх компанії.

Розглянемо еволюцію компанії, щоб зрозуміти на якому етапі виникає потреба у побудові якісної організації роботи.

Етап 1. Початок роботи компанії.

Як правило, нова компанія у своїй основі має певну ідею, на реалізації якої планується заробляти гроші. Не всі компанії починають в теплій атмосфері незаповненою ємності ринку, коли ідея є унікальною і до появи конкурентів можна знімати вершки. Однак під першим етапом розглянемо саме таку ситуацію. Унікальна пропозиція, відсутність конкурентів, можливість диктувати свої умови споживачам все це призводить до роботи за принципом «бери більше - кидай далі». Ні про яке побудові системи на даному етапі, як правило, не замислюються. Яка може бути система, якщо гроші під ногами. Тут треба брати лопату великого розміру і гребти, гребти.

Етап 2.

Ринок насичується, з'являються конкуренти, споживачі стають більш вимогливими ... На даному етапі у власників і топ-менеджменту з'являється невиразні відчуття, що так як було, більше не буде. І тепер за кожний рубль слід боротися. Ще не жорстко, але вже боротися, бо якщо не візьмеш ти, то візьме твій конкурент. Перше в що, знову ж таки, як правило, впадають компанії, розвиток якості продажів. І в принципі на цьому етапі такий підхід вірний. У короткостроковому періоді він дає позитивні результати. Проте рано чи пізно настає ...

Етап 3.

На даному етапі для власника та топ-менеджменту стає очевидним, що тільки розвитком продажів ситуацію не врятуєш, і мова може йти лише про комплексний розвиток всіх служб та оптимізації діяльності компанії в цілому. Це розуміння приходить в момент коли, наприклад, починається дефіцит товару, або товар не поставляється вчасно, або витрати на просування дуже великі, а результат практично не відчутний, або коли плинність кадрів перевищує всі покладені норми. А ще такі моменти настають у кризові періоди, тому що в такі часи від ефективності роботи компанії залежить її виживання.

Усі.

Далі можливі три варіанти.

Варіант песимістичний. Компанія не витримує конкуренції, реалізує помилкові рішення, що призводять до банкрутства і, в короткі терміни, припиняє своє існування.

Варіант класичний. Компанія, яка не вживає ніяких дій для оптимізації, для побудови ефективної системи роботи, дрейфує, іноді піднімаючись, іноді знижуючись. Підйоми і падіння в даному розгляді випадкові, але загальна тенденція веде до деградації («Титанік», наприклад, теж довго тонув). Критичним моментом для такої компанії буде поява на ринку досить серйозного конкурента, або маси більш дрібних конкурентів, які відберуть основний шматок ринку, залишивши компанії, власне, те, що можна назвати крихтами зі столу. Що примітно, якщо компанія допустить наступ критичного моменту, то в цей момент її вартість значно знизиться.

Варіант конструктивний.

У момент усвідомлення (за великим рахунком не важливо, коли цей момент настав, головне щоб був запас часу на впровадження змін до загибелі компанії) необхідності оптимізації організації роботи, побудови системи управління, розвитку компанії в цілому повинно бути прийнято рішення (і це має бути сильне рішення) про необхідність проведення заходів з розвитку. Далі такі заходи мають бути розроблені та реалізовані. Як правило, в таких заходах існують три блоки: аудит, розробка моделі, впровадження змін. І, як правило, серйозні зміни призводять до ротації кадрів і великий роботі з внутрішнім світом управлінців компанії. І найскладніше (в деяких випадках неможливе) в даному процесі - змінюватися власнику та топ-менеджменту (наприклад, будь-яке хірургічне втручання це великий стрес для організму, але при цьому організм отримує можливість жити і радіти життю). Саме тому, рішення про початок змін має бути сильним. Після успішної оптимізації роботи та побудови системи управління, компанія перетворюється на стійку, внутрішньо несуперечливу, гнучку і універсальну структуру, готову реагувати на зовнішні зміни.

Ясна річ, що чим краще побудована система управління в компанії, тим більш конкурентоспроможна вона на ринку.

Припустимо, що ви побудували систему управління найвищого рівня. Але і ваш конкурент теж побудував систему управління такого рівня. Чим далі можна конкурувати? Нехай це питання буде для вас. Адже якщо на бій виходять два справжніх майстра, то бій буде йти до першого удару.

Євген Петрович.

Www.masterEP.com
Дубликат статьи: (0%)