Справи в компанії можуть йти відмінно, але буває і так, що не йдуть зовсім. Чорні та білі смуги. Як у тому анекдоті: життя, як зебра - чорна смуга, біла смуга, чорна смуга, біла смуга, ну а потім, самі розумієте що. Так ось, чорна смуга для компанії - це криза. У різних тлумачних словниках величезну кількість визначень слова «криза». Але якщо висловитися найбільш просто, то криза (від грец. Krisis - рішення) - це низка подій, внаслідок яких підприємство опиняється в нестійкому небезпечному положенні, який вимагає адекватного рішення. Важливо відзначити, що криза будь-якої системи завершується або її фундаментальними змінами, або розпадом.

Якщо дивитися по локальності, то це фінансова криза, криза конкурентоспроможності, криза з персоналом та інше. І останній є найбільш поширеним. Дуже багато стикаються з кризою саме в сфері кадрів. Як не крути, але все залежить від людей, які працюють в організації: як вони роблять свою роботу, як справляються з посадовими обов'язками.

Тут може бути кілька проблем.

Перше - не знайти кваліфікованих кадрів. Для деяких організацій брак кваліфікованого персоналу - основна і тривала проблема. Запити можуть бути дуже високими, а зарплати маленькими. Але це суб'єктивний фактор. На маленький оклад (не маючи на увазі керівну посаду) можна найняти молодого, але здібного співробітника. З нього набагато простіше «зліпити» те, що насправді потрібно компанії. Так, на це піде час, але воно виправдає себе. Об'єктивним чинником у кризовій ситуації з персоналом - це недостатні знання або небажання працювати менеджера з персоналу.

Друга - кадри вже є в організації, але від них очікувалося, що вони навчені професіонали, а як виявилося, слабко уявляють, що потрібно робити. Те ж саме і в управлінському ланці. Людину ставлять на пост, очікують, що він знає свою справу, вміє грамотно професійно управляти. Але потім з'ясовується, що це зовсім не так.

Ми, наприклад, з моїм чоловіком, приблизно в 2001-2002 роках, почали розширювати організацію і відкрили одразу кілька салонів, найнявши нових співробітників. Але всі ці салони були кожен сам по собі, не були єдиною мережею і найголовніше - персонал не був навчений: продавці не вміли правильно спілкуватися і продавати. Таким чином, ми зіткнулися з кризою розширення. Потім ми поступово почали приводити організацію до оптимальної картині, впроваджуючи Адміністративну Технологію Управління, розроблену в 50х роках Л. Роном Хаббардом. Тоді, в 2002 році, при вивченні спеціалізованого матеріалу у продавців виникало багато питань саме з технічних термінів, на прояснення яких йшла маса часу. І першим моїм кроком з вирішення проблеми було створення глосарію, з дефініціями спеціалізованих слів, який додавався до навчального матеріалу. Тобто боротьба з кризою розпочалася з прояснення незрозумілих слів і систематизованого навчання персоналу, яке, до речі, триває досі і є нашим успішним дією.

Якщо говорити про співробітників, які давно працюють, то їх так само потрібно постійно навчати, підвищувати їх кваліфікацію, проводити ігри, мотивувати і підвищувати лояльність персоналу. Тому що тільки від злагодженої і якісної роботи всієї команди, а так само від ефективного управління цією командою залежить вірогідність настання кризи в компанії.

Скажіть кризі - ні!

Щодо криз є величезна кількість методик з їх прогнозування й усунення. У своїй практиці, як я вже говорила раніше, я знайшла тільки одну технологію, яка дозволяє передбачити настання кризи і запобігати його. «Організація, - писав Хаббард в 1969 році, - насправді простий предмет, заснований на декількох базових схемах, застосування яких призводить до успіху». Але, важливо зазначити, що інколи людей навчають, якщо можна так сказати, «лівим» технологіями. От у мене недавно був такий випадок. По дорозі в Єкатеринбург, один мій попутник розповів мені про «дуже відомому» тренера по управлінню. Дуже його хвалив і довго розписував. Я поцікавилася, а що у нього за методика? І уявляєте, що він мені відповідає? Каже: «Він вчить управляти на основі снів»! І розповів, що протягом ночі, кожні 45 хвилин людині сниться сон, тобто за ніч він бачить десь 8-10 снів. А, прокинувшись зранку, потрібно згадати ці сни, правильно їх розтлумачити, потім на основі цього зрозуміти: варто чи ні укладати угоду, наймати чи ні людину на роботу і т.д. Бред, звичайно, а мій попутник ще й заявляє: «А знаєте, як це ефективно!?». Зараз дуже багато людей, які претендують на технологію. Вони, можливо, її винайшли, але ніде не перевірили, чи не використовували і пропонують голу теорію. Звичайно, люди не можуть застосовувати таку теоретичну технологію, або застосовують, але це не працює, або працює в спотвореному вигляді. А потім дивуються: «А чому ми по вуха в кризі?». Але краще б знайшли правильну технологію, яка заснована на законах, які існують, як у житті, так в бізнесі, яка працює і має успіх, перевірена часом і людьми.

У рамках Адміністративної технології передбачається, що в будь-якій компанії є 7 основних областей, за відсутності або недоробці однією з яких можливість виникнення кризи зростає.

1) організація, персонал, комунікація

2) маркетинг, просування, продажу

3) фінанси

4) виробництво, надання послуг

5) контроль якості і кваліфікації

6) ; розширення бізнесу

7) адміністративні функції

Наприклад, один успішний консультант з продажу, якого я знаю не з чуток, за короткий проміжок часу підняв рівень продажів елітних італійських меблів в одній компанії. Але відділ забезпечення з таким обсягом не впоралося і це викликало знову занепад рівня продажів. Керівник звинувачував у цьому консультанта, але при детальному розгляді ним була упущена область виробництва. Організація повинна працювати як єдиний злагоджений організм, і при зміні в якійсь області потрібно дивитися, які зміни це спричинить у інших областях.

Для прогнозування розвитку справ в компанії, зокрема передбачення кризи, в «Адміністративної Технології Управління», Л. Рон Хаббард розробив ефективну методику прогнозування. Вона називається «Управління на основі статистик».

У кожного співробітника є свій продукт, тобто те, що, врешті-решт, справляє людина, перебуваючи на своїй посаді. Для продавця взуття це - продана взуття, для менеджера по персоналу - нові співробітники, які підходять організації і т.д. Так от для того, щоб зрозуміти наскільки ефективно чи навпаки діяльність кожного співробітника або відділу і необхідні статистики. Погодьтеся, управління організації на основі суб'єктивного ставлення, керуючись чутками, тим, хто з ким спить, родинними зв'язками чи ще чимось, дуже сильно шкодить організації. Нічого доброго з цього не вийде. Статистики ж - це об'єктивний спосіб роботи, наочно показує, в якому положенні справи у кожного співробітника і компанії.

У кожного відділення є головна статистика відділення (ДСО), по ній судять про стан будь-якого відділення організації. Головна її функція - це розуміння загальної продуктивності відділу. При падінні статистик у відділів падають і статистики в організації. Тому що, «обсяг виробництва - це всього лише сукупність обсягів виробництва окремих співробітників і відділів» (з робіт Л. Рона Хаббарда). Криза в організації виникає через розвал роботи відділів. Якщо маленькі помилки помічаються своєчасно, виходячи з статистик, то настання кризи, як кажуть, видно здалеку.

Так само важливим правилом є постановка квот (виробничих завдань) і завдань, щодо статистик. Якщо працівник робить в день, наприклад, 2 валянка. Завтра він робить 20. Це зростаюча статистика. Менше 20 він робити не повинен, інакше це буде падаюча статистика. З кожної виконаної квотою співробітник повинен робити більше. Якщо у нього приділ - 50 валянок в день і більше він просто фізично не може, то він знаходитися в стані могутності і повинен там перебувати. А отже, кожен день він повинен робити по 50 валянок. Природно виконання квот має заохочуватися.

Статистичний аналіз не виконує роботу за співробітника, але «він показує, якою процедурою потрібно слідувати, щоб підняти статистику». Звичайно без грамотного, навченого керівництва всі ці статистики і технологія котиться «коту під хвіст». Але правильно і обдумано все аналізуючи і передбачаючи можна в найкоротші терміни досягти могутності і процвітання.

Але якщо розібратися в самій сутності кризи, то ця не така вже й погана штука. У кризи є одне гарне властивість: він вказує на застарілі елементи вичерпала свій потенціал системи. Це як імунітет організації. Коли в організації якийсь елемент не працює або застарів, відбувається будь-яка зміна в гіршу сторону, це веде до неминучого занепаду, якщо вчасно не провести доскональну інспекцію і не виявити цей елемент. В одній з теорій криз є хороше твердження: «найважливішим кінцевим результатом виходу з кризи є якісний стрибок, перехід до нового етапу в розвитку будь-якої системи». ». Пам'ятаєте, як в економіці - зростання, а потім рецесія (початок спаду), депресія, стагфляція і знову тенденція зростання. Звичайно, це відбувається не відразу, але криза сама по собі - це своєрідний «чарівний стусан» організації. Головне не зав'язнути в критичному стані надовго, інакше ви самі знаєте, чим це може скінчитися.